In jedem Konflikt gibt es einen Moment, in dem man aufhört, neugierig zu sein. Das ist der Moment, in dem es kein Gespräch mehr ist, sondern zu einem Kampf wird. Alles, was danach kommt, macht die Sache nur noch schlimmer.
Vor einiger Zeit geriet ich im Rahmen eines Projekts in einen Konflikt. Die andere Person trieb die Dinge voran – sie entwarf Dokumente, verfasste Angebote und sorgte für Schwung. Von außen betrachtet sieht das nach Eigeninitiative aus. Genau das, was man sich wünscht.
Das Problem war, dass ich noch nicht umziehen wollte. Nicht, weil ihre Absichten falsch waren. Sondern weil ich das Gefühl hatte, dass wir wichtige Gespräche übersprangen. Ich wollte erst Einigkeit, dann Handeln. Sie wollten erst Handeln, dann Einigkeit. Keiner von uns war unvernünftig. Und doch – es herrschte Spannung.
Wir stritten uns beide über die sichtbare Ebene. Die Dokumente, die Entscheidungen, den Prozess. Keiner von uns beiden hat darauf geachtet, was die Reibungspunkte tatsächlich auslöste. Das ist nichts Ungewöhnliches. So läuft es nun einmal standardmäßig.
Die oberste Schicht – und was darunter liegt
Wenn Führungskräfte miteinander im Konflikt stehen, bleibt das Gespräch meist auf der Ebene des Verhaltens:
“Du hast diese Entscheidung ohne mich getroffen.” “Warum hast du mich nicht eingeweiht?” “Das war nicht deine Entscheidung.”
Diese Beschwerden sind nicht falsch. Aber sie sind nur Symptome. Dahinter verbirgt sich in der Regel eines von vier Dingen: ein unerfülltes Bedürfnis, ein konkurrierendes Interesse, eine andere Priorität oder ein anderer Arbeitsstil. Eine effektive Konfliktlösung in Führungspositionen beginnt damit, zwischen diesen beiden Aspekten zu unterscheiden – denn solange man sich über das sichtbare Problem streitet, bleibt der eigentliche Auslöser unsichtbar.
Zu erkennen, auf welcher Ebene man sich tatsächlich befindet, ist der erste Schritt zur Konfliktanalyse. Die meisten Konfliktgespräche kommen gar nicht erst so weit.
Was ist eigentlich die Ursache für die meisten Konflikte am Arbeitsplatz?
In fast jedem Konflikt am Arbeitsplatz lassen sich drei Bedürfnisse erkennen. In der Motivationsforschung werden sie als Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit bezeichnet. Im Führungskontext sind sie weniger abstrakt, als es zunächst klingt – und leichter zu erkennen, als die meisten Führungskräfte erwarten.
Autonomie Das zeigt sich, wenn jemand in einer Besprechung verstummt, nachdem eine Entscheidung ohne ihn getroffen wurde. Nicht aggressiv. Einfach – weg. Er ist zwar noch im Raum, aber sein Engagement ist es nicht mehr.
Kompetenz Das zeigt sich, wenn jemand anfängt, seine Arbeit übermäßig zu erklären, zu rechtfertigen oder in die Defensive zu gehen, obwohl niemand sie in Frage gestellt hat. Die Gefahr ist noch nicht sichtbar. Aber sie ist bereits da.
Verwandtschaft Das macht sich bemerkbar, wenn ein sonst so direkter Kollege plötzlich förmlich wird. E-Mails statt Slack. “Wie in meiner letzten Nachricht erwähnt.” Das Problem hat sich nicht geändert – aber die Beziehung dahinter hat sich gewandelt.
Man muss das Konzept nicht beim Namen nennen, um es anzuwenden. Man muss nur darauf achten: Streitet diese Person über die Entscheidung selbst – oder über das, was diese Entscheidung für sie bedeutet hat?
Geschwindigkeit versus Klarheit – das eigentliche Spannungsfeld, das niemand beim Namen nennt
In meinem Fall ging es bei dem Konflikt nicht nur um Autonomie. Es war ein echter Konflikt zwischen zwei Herangehensweisen: Die andere Person legte Wert auf Dynamik, ich hingegen auf Abstimmung. Beides war vernünftig. Beides war für den jeweils anderen völlig unsichtbar.
Ich habe diese Dynamik kürzlich in einer Einzelcoaching-Sitzung mit einem Gründer beobachtet. Drei Jahre nach der Gründung seines Unternehmens, mit einem guten Team und einer soliden Arbeitsbeziehung zu seinem Mitgründer – plötzlich wurde jede Produktentscheidung zu einer Verhandlung. Oberflächlich betrachtet ging es um Prioritäten in der Roadmap. Im Hintergrund stand jedoch das Gefühl, dass sein Mitgründer seinem Urteilsvermögen nicht mehr vertraute. Daran haben wir gearbeitet. Sobald das Problem benannt war, war die Roadmap in zwanzig Minuten geklärt.
Das ist die strukturelle Ebene. Und genau hier scheitert die Konfliktlösung meist – weil sie sich auf die menschliche Seite konzentriert, während die strategische Spannung unerwähnt bleibt. Sobald man erkennt, dass man unterschiedliche Probleme zu lösen versucht, lösen sich die persönlichen Reibungen weitgehend auf. Die Meinungsverschiedenheit verschwindet zwar nicht, wird aber handhabbar.
Das ist Konfliktmanagement im wahrsten Sinne des Wortes – kein Verfahren, um die Wogen zu glätten, sondern die Fähigkeit, zu erkennen, was tatsächlich vor sich geht, bevor man versucht, das Problem zu beheben.
Bei Konfliktkompetenz geht es nicht darum, nett zu sein
Es gibt eine Art von Konfliktberatung, die lautet: Seid einfühlsamer, kommuniziert besser, hört aufmerksamer zu. Ich habe beobachtet, wie Führungskräfte all das getan haben – und sich sechs Monate später dennoch wieder in derselben Dynamik wiederfanden.
Der Grund dafür ist meist folgender: Sie haben die andere Person besser behandelt, ohne zu verstehen, was diese eigentlich wollte. Empathie ohne Neugier auf die Interessen des anderen ist nur eine nettere Form der Reibung.
Echte Konfliktkompetenz bedeutet, an der eigenen Position festzuhalten und gleichzeitig die Position des anderen aufrichtig zu erkunden – und dabei das unangenehme Gefühl zu ertragen, den Konflikt nicht vorzeitig lösen zu können. Das ist der schwierige Teil. Nicht das Gespräch an sich. Sondern die Geduld, lange genug dabei zu bleiben, um herauszufinden, was wirklich zählt.
Eine Veränderung, die die meisten Konfliktgespräche grundlegend verändert
Bevor Sie mit der Problemlösung beginnen, stellen Sie sich zwei Fragen.
Erstens: Welches Bedürfnis von mir wird derzeit nicht erfüllt?
Zweitens – schwieriger: Was will die andere Person eigentlich erreichen? Nicht, was sie tut. Was hat sie vor?
Nach meiner Erfahrung als Führungskräfte-Coach in Berlin, … Bei dieser zweiten Frage kommen die meisten Durchbrüche zustande. Nicht, weil sie sofort eine Antwort liefert – sondern weil sie dazu führt, dass man nicht mehr nur eine Position verteidigt, sondern die Situation versteht.
Bringen Sie bei Ihrem nächsten Einzelgespräch diese Frage anstelle Ihrer üblichen Haltung als einen offenen Konflikt zur Sprache. Kündigen Sie das nicht vorher an. Stellen Sie die Frage zunächst nur innerlich. Beobachten Sie, was Ihnen dabei auffällt.
So sieht es aus, wenn ein Konflikt zu Information statt zu Rauschen wird.
Führungskräfte-Coaching Berlin: Umgang mit Konflikten als Führungskraft
Wenn Sie mit einem wiederkehrenden Konflikt konfrontiert sind – sei es mit einem Kollegen, einem Untergebenen, einem Vorstandsmitglied oder innerhalb eines Teams –, hilft es oft, die Situation von außerhalb des Systems zu betrachten. Nicht, um herauszufinden, wer Recht hat, sondern um zu verstehen, was tatsächlich vor sich geht und wo die wirklichen Hebel liegen.
Ich bin Niv Nowbakht, Business- und Leadership-Coach mit Sitz in Berlin. Ich arbeite mit Führungskräften in Berlin, Barcelona und online – auf Deutsch und Englisch. Mein Hintergrund verbindet einen Master-Abschluss in Kommunikationswissenschaft mit über 11 Jahren Coaching-Erfahrung und einer ICF-Zertifizierung. Konfliktdynamiken sind einer der Bereiche, in denen diese Kombination am wichtigsten ist: Was Menschen sagen, wie sie es sagen und was beides antreibt.
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